追寻企业家精神——从创新到终身学习

Writer： admin Time：2022-08-24 Browse：100

　　2005年春天已经有人传言苹果在造手机，安卓系统的发明人安迪鲁宾（AndyRubin）知道后就通过帮助苹果设计iPod的托尼法戴尔（TonyFadell）约见乔布斯。法戴尔与鲁宾曾经共事过，了解他的实力，也预判安卓系统所具备的潜力。正深度参与iPhone开发的他向乔布斯指出了一石二鸟的机会，一方面把一支有能力研发手机操作系统的团队收归旗下，另一方面也消灭了一个潜在的竞争对手。乔布斯的反应却出乎意料：“我们会自己做，我们不需要任何帮助。”

　　事后，法戴尔认为乔布斯之所以如此反应，一方面是自大，另一方面也因为他对泄密大为光火（乔布斯对保密的执著世人皆知）。不过，他并没有放弃，几周之后又约乔布斯谈了一次，仍然未果。一周之后，他写邮件给鲁宾，没有回复。一个月后，谷歌宣布收购安卓。

　　在新书《Build》（建造）中，法戴尔反思企业的领导者需要有开阔的胸怀，他并不是批评乔布斯，他只是想指出，伟大企业家如乔布斯，也仍会因为一时的自大而错失重大的商业机会。这种“自己永远比别人做得好”的迷思，领导者必须克服。伟大的领导者必须能够看到好的想法，哪怕这些点子来自其他人。

　　如果乔布斯见了鲁宾，抢在谷歌之前买下安卓系统，后续安卓作为一个开源平台成为智能手机两大操作系统之一与苹果分庭抗礼的故事就要改写，从小米到华为依托开源的安卓系统并采购核心零部件非线性成长成为全球手机品牌的发展史也可能需要重写。

　　企业和产业的发展历史无从假设，也不可能推倒重来，商场充满不确定性，机会稍纵即逝，前景无法规划，唯一不变的是企业家精神。企业家并不是全知全能的人，造神企业家与塑造全知全能的人一样都在胡扯。恰恰因为企业家会犯错，有瑕疵，需要不断从失败中汲取教训，才催生出后浪推前浪的各种成功。

　　2022年有一批复盘创业经验的新书，如果将小米创始人雷军的新书《小米创业思考》与法戴尔的《Build》并观，可以发现不少创新与创业的共通点，也能很清晰地发现企业不同阶段创新路径的差异。张维迎教授的新书《重新理解企业家精神》则提纲挈领，再次强调常识：推动经济发展，有远见、有闯劲、敢冒险、不服输的企业家扮演重要角色，中外没有区别。在充满不确定性的时代，更需要呼唤有担当、有作为的企业家精神。

　　首先，企业家把不可能变成可能。企业家在做决定的时候不是满足约束条件下求解，即常说的“抄作业”，而是会力图改变约束条件，把不可能变成可能。

　　第三，企业家与管理者的不同：管理者使用工具，企业家创造工具；管理者实现目标，企业家创造目标。

　　法戴尔在《Build》中将CEO分成三类：第一类是保姆式的，守成的管理者，确保产品跟服务在既定的轨道上运行，确保安全和可预测，但不大会冒险做创新；第二类是无能的CEO，要么是缺乏经验的管理者，要么是格局不够大的创始人，当企业成长到一定规模之后就无法驾驭了；第三类则是家长式的CEO，他们大多数是成功的创业者，少数是中兴之主（比如微软的第三任CEO纳德拉），他们不断推动企业发展和创新进化。

　　在苹果内创建出iPod、iPhone的法戴尔离开苹果之后创建了智能家庭气温控制器制造商NEST，成功之后出售给谷歌，功成身退，自然自命是家长式的CEO。雷军当然也属于这一类，不断创业，追求成功，不断推动企业创新和发展。

　　首先是捕捉机会。雷军的那句“风起来，猪也能飞”的名言，强调的就是捕捉风口、捕捉机会的能力，尤其是多种因素叠加之后涌现出来的重大新机遇。雷军下注造手机，就是看到了这样的一个大风口，安卓系统的开源让智能手机的定制化体验（UI）成为可能、山寨机在中国的泛滥给了性价比高的智能手机迭代的重大机遇、移动互联网的发展也让智能手机将成为人机交互的平台，迎来井喷式的发展机会。

　　其次是简单化，或者说低估风险，更乐观，更有信心，能抓住问题的本质，拥有解决问题的勇气。不少创业者都强调自己在创业之初的那种“初生牛犊不怕虎”，很多人会说出早知那么难，再来一次不会再尝试的话。这恰恰切中了企业家精神的肯綮，因为乐观，因为有想法，也因为能够抓住创新的“第一性问题”，找到了解决问题的点，企业家才能真正推动创新，而这种创新在事后来看可能是冒了很大风险的。

　　第三点是有想象力，组合式创新，新瓶装旧酒。雷军创建小米本质上就是组合式创新，按照他的说法是集成式技术创新。如果依照邢予青教授在《中国出口之谜》中的解读，则是非线性的技术进步和创新路径，依靠全球价值链实现公司快速腾飞的发展模式。小米可以借助在全球范围内采购的技术，实施以营销为中心的战略，专注于营销与产品差异化。全球采购智能手机的核心部件，针对用户体验定制化的开源安卓操作系统加上产品差异化的研发，造就了小米组合式创新的成就。

　　第四点是毅力与耐心，执着，拥抱失败。可以说这一点需要跟前三点结合起来，缺一不可。任何创业者都需要有毅力，不被失败击倒。

　　在《小米创业思考》中，雷军记录了自己的几次失败。第一次是2016年手机发展经历了快速成长之后陷入低迷，他不得不亲自接管了手机部门，推动产品和组织的变革。第二次是2014年小米决定造芯，成立松果公司，投入了10亿人民币之后，终于在2017年发布澎湃S1芯片，但小米造芯并没有持续。雷军坦承，因为对芯片业务理解不够深刻，错误估计了业务的难度，选择了错误的前进路径，导致造芯的失败。显然，这是一次战略的冒进，当时的小米还不具备挑战智能手机核心部件的能力，非线性的发展模式全球价值链采购加差异化产品和品牌塑造，仍然有巨大的发展空间。后来，小米造芯片调整了方向，走回到产品差异化的路上，从自研影像芯片找到突破，2021年推出澎湃C1芯片，提供了强大稳定的图像处理能力。

　　小米走出了中国制造的“非线性”发展路径，雷军最崇拜的高科技公司苹果在雷军创建小米之前不断推出颠覆式的产品，奠定了其在移动互联时代老大的地位。对照法戴尔基于自己参与开发iPod、iPad和Nest的经验，不难发现中美在互联网时代消费电子产品的颠覆式创新与迭代式创新的不同。

　　乔布斯时代的苹果特别擅长在一个全新品类中作出颠覆式创新。法戴尔把这种创新的过程总结为三个阶段：颠覆、进化和执行，分别对应产品的三个不同阶段。

　　一个希望开创新品类的产品，一定要在第一阶段，也就是产品的V1版本，具备极大的颠覆性。iPod的颠覆性是摆脱了用户收听MP3对电脑的依赖，主打在一个可以装进口袋的移动设备中装进1000首歌的特性。换句话说，这是一个将电脑领域的创新（MP3）嫁接消费电子，带来全新体验的创新，可以媲美索尼的随身听Walkman。

　　但颠覆也需要适度，通常最好是能在熟悉和陌生之间。颠覆不够，没有人愿意买单；颠覆过度，消费者也很难适应。

　　作为对比，贝佐斯推出的亚马逊Fire手机则是过度颠覆，执行不够的案例，希望一下子颠覆两三个领域，比如3D图像、扫物之后在亚马逊上购买等等，但如果执行不够，不会有人买单。

　　第二阶段是进化，不断做修改。颠覆和迭代的研发逻辑不同。在颠覆期，因为并没有任何市场洞察和消费者数据，创造者的远见和想法特别重要。恰如熊彼特所言，“添加再多的邮政马车，也永远得不到一条铁路”。颠覆阶段，乔布斯的奇思妙想是无法替代的。但到了进化期，重要性就颠倒过来了，市场洞察和消费者数据变得重要，因为第一代的产品已经经历了市场的检验，有数据和反馈。

　　iPod的迭代就是从增加PC的适配性开始的。乔布斯一开始坚持iPod只能与苹果电脑匹配，但消费者的反馈却并非如此。一台iPod价格不到300美元，一台苹果电脑要超过1000美元，一般的消费者还没有发烧到为了听音乐去买苹果电脑的地步。不兼容PC，iPod就无法成为行业内的爆款，在消费者行为和数据面前，乔布斯也得低头。

　　而小米造手机则是从迭代阶段开始。苹果的iPhone开创了触摸屏智能手机的新品类，小米的切入点就是用户体验的差异化，从定制化小米操作系统MIUI开始，创建发烧友社区，每周迭代，积攒了巨大的人气，也在全球社群内赢得了口碑。

　　第三阶段考验的是执行。小米强调的硬件、互联网、新零售的策略，就是在执行的电商环节很好地落地。制造完，如何营销，要打造“感动人心、价格厚道”的产品，需要能给出超出消费者预期的价格，这就需要有真正打造爆款的能力，有设计感的同时又能推动消费者口碑营销，背后其实依靠一整套的系统工程，爆火绝非偶然。

　　同样，对苹果而言，当市场被iPod的颠覆搅动起来，传统的竞争对手都开始大举入局MP3，并开始把MP3与手机结合的时候，就到了需要自我革命的时候了。打造iPhone是苹果自我革命的举动，与其别人颠覆自己，不如自己颠覆自己。这就开启了一个全新的循环。

　　企业家追求成功，其背后一个很重要的推手是设计思维。什么是设计思维，本质上来讲就是围绕用户的需求，不停去打磨自己的产品和服务。企业家兼发明家戴森就提出，企业家最终的挑战是如何设计、制造和销售有创意的全新产品，要做到这一点，不仅需要好的设计师或工程师，还得学会怎么去销售。

　　法戴尔认为，设计思维的起始点是理解用户的需求，理解用户使用产品整体的体验，而且从一开始就要想好推广的话术是什么。乔布斯的那句“将1000首歌装进口袋里”就是对iPod用户体验和推广的最佳凝炼。

　　法戴尔自己创业选择了自动调节室内温度的智能温度控制仪器NEST，而这个仪器需要用户自己在家里安装。法戴尔的团队对用户安装过程做了梳理，测试下来，发现安装大概需要花一小时。法戴尔认为时间太长了，会让很多普通用户望而却步。仔细拆分下来，发现一般用户花半小时的时间打开包装，阅读说明书，找到合适的工具，剩下半小时安装。如何让说明书更清晰，如何为用户提供顺手的工具，都能提升客户DIY的效率和体验。NEST因此开发了一个拥有四个替换头的螺丝刀，造价1.5美元。这不是一次性的螺丝刀，拥有多个使用场景，用户可以一直使用。团队提出异议，NEST作为售价不超过400美元的产品，配置一个1.5美元的多功能螺丝刀是不是太过昂贵了？法戴尔却认为这是提升用户体验的关键点，如果把螺丝刀视为推广的费用，占领用户心智的费用，让用户未来不断能想起NEST很贴心的点，其性价比爆棚。

　　关注细节解决痛点是设计思维的第二个重点。我们现在都已经习惯了电子设备开箱可用，其实在二十年前，任何电子设备开箱之后的第一件事是充电，是iPod开创了电子产品开箱可用的先河，其背后是乔布斯对设计思维的执着。乔布斯看到了这个痛点用户拿到新产品还得等到充电一两个小时之后才能用，费时费力然后着手解决，让用户受益。

　　别以为让iPod开箱可用多简单，其实需要对整个生产制造和检测流程做全新的规划。通常电子产品在工厂最后会经过30分钟左右的测试，苹果决定花两小时给iPod做检测。这么做成本很大，工厂为此慢了下来。负责制造的同事抱怨不已，成本也因此飙升。但是两小时不仅让苹果能更全面地检测产品，也让iPod能够充满电。后续电子产品开机即可用，都是苹果的流程成为标准的原因。

　　雷军在《小米创业思考》中总结了爆品的三点思维：高效的工业化大生产、迎合大众消费能力的定价，以及产品体验导向的创新。一个鲜明的例子，Segway平衡车10年总共销售了10万辆，被小米生态圈九号机器人收购之后，做出适应市场的设计改变，打出1999元的平民价格，第一年就突破了10万台销量。同样，小米在重新设计插线板时，强调的是做到目标最优解，增加了大众所需要的USB接口，同时又做到了轻薄和设计美观，把一款再普通不过的产品打造成了爆款。

　　雷军对爆品的定义是大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品，这也是对设计思维的最佳诠释。大众所认知的设计可能是产品设计，但设计涵盖的面其实非常广，从工业设计、产品设计到制造设计，无所不包，且需要紧密配合。一款吸引眼球的设计如果没有真正解决用户的痛点，或者无法大规模制造，甚或规模制造不经济，都是缺乏设计思维的表现。

　　从美学的角度，雷军显然也深谙乔布斯御用设计师艾维爵士（SirIve）对设计思维的诠释：少但是更好（Lessbutbetter），这需要有审美的慧眼，需要从用户痛点出发去做取舍，也需要大胆尝试，不断迭代。

　　小米的成就证明了中国是全球消费电子商品的试验场。而小米未来的挑战，恰如雷军在书中写到的，随着中国经济的发展，当小米的用户群发生改变，“小米对用户需求的理解、面向用户交付的结果和与用户沟通的方式，都要随之发生变革”。

　　可以简单对标小米和苹果么？答案是不能。苹果已然改变，小米仍然在追求改变。

　　很多人感叹，苹果不再能推出下一个爆款的产品。在乔布斯之后继任苹果CEO的库克回答却是，苹果不需要下一个爆款的产品。当下一个成熟的人机交互平台没有出现并替代智能手机的时候，苹果就是这个生态中的王者。

　　很多人期望苹果汽车是下一款爆品，但库克作为成功的守成之主有他的一套逻辑，从苹果造车的屡屡失利我们不难看出库克带来的变化，在资深财经记者TrippMickle的新书《AfterSteve》（《史蒂夫乔布斯之后》）中有详尽的分析。

　　2015年，苹果决定造车，一方面希望借此留下有创意的工程师，而不是被其他造车新势力挖走，另一方面也因为苹果已经很久没有推出开创性的产品了。这个内命名为泰坦的项目很快达到1000人规模，一年消耗十亿美元。

　　但苹果造车显然一开始就犯严重的错误，定位过高，希望能够全面出击，重新定义汽车。当时苹果对未来汽车的定义是自动行走的空间，并据此在自动驾驶和电动车两条赛道上同时下注，构想出一辆以80年代的丰田面包车为原型的苹果面包车，仿佛行走的鸡蛋，内饰也是两排面对面坐的座舱，没有方向盘。显然，苹果低估了自动驾驶技术取得突破的难度。

　　有宏大的目标，有能力投入重金，但为什么苹果没有能够坚持下来，其造车计划神秘兮兮却一再被放弃？根本原因是苹果没有能拥抱创业的初心。

　　除了过于乐观，设定目标过高贪多嚼不烂之外，内耗严重的大官僚病也是苹果造车折戟的主要原因。泰坦计划有三个领导者，软件、硬件和设计的负责人都参与其中，相互之间矛盾重重，各自为自己的领地而争斗，都让苹果造车难上加难。

　　小米会重蹈覆辙么？雷军选择造车显然是很清醒的，一方面一年前选择造车是对智能电动车行业终局的思考，另一方面，经历了一段时间的实践，他也清晰地意识到了造车需要首先破除大企业创新的三大魔咒。

　　雷军认为如果智能电动车“消费电子化”，用消费电子行业的终局思维框架来分析这一行业，未来十到十五年，全球前五大品牌将手握80%以上的份额。换句话说，这个万亿美元的全新市场值得加入战团。

　　小米的站位不错。如果未来软件定义汽车，小米有丰富的软硬件融合的经验；如果未来汽车是连接家庭和工作不可或缺的智能生活场景，小米的AIOT战略显然需要在这一场景中占据一席之地；智能电动汽车也变得更加模块化，降低了准入的门槛；更重要的是，小米品牌在米粉心目中的地位，决定了它有营销的空间。

　　而小米面临最大的问题是，2021年造车与2011年造手机是同样的市场状态么？也就是智能电动车是不是正在从V1走向V2，一个可以通过不断迭代来打造“爆款”的时代？在《小米创业思考》中，他坦承“隐隐觉得步子跨得有点太大”，换句话说，他看到了苹果造车的覆辙。

　　雷军提出了重要的问题：大企业做新业务，失败率为什么会那么高？他梳理了大企业创新的三个大坑，分别是认知错位、惯性思维、偶像包袱。

　　认知错误是低估新业务的复杂程度，高估团队在这一领域的影响力，既不知己也不知彼。造车对小米而言是新事物，苹果和戴森折戟的案例（戴森的案例参见我的另一篇文章《戴森造车的滑铁卢之役》）足以证明过度自信叠加过高的目标，一开始就奔着颠覆未来的爆款去，肯定会赔了夫人又折兵。换句话说，摆正心态特别重要。现阶段小米造车需要的不是颠覆智能电动车，苹果在2015，戴森在2019都没有做到。

　　雷军对造车方向做出了两方面重大的修正：第一款产品不要做到全面而彻底的颠覆，确保做一款好车，能够与当下同级所有产品比拼的好车；想明白为谁造车，从最熟悉也最具市场容量的群体做起。其实他是回归到V2迭代阶段，依赖用户洞察和数据来小步迭代，而不是憧憬着带来巨大的改变。

　　后两个误区则是任何成功者都可能犯的常见错误，企业家也是如此。过去的成功并不能保证未来的成功。过去的经验也很难指导未来的创新，尤其是进入到一个全新的领域。雷军不断提醒自己的同事，认知错位会导致惯性思维，以为自己是大企业就会大手大脚，甲方思维，缺乏主动开拓动力；此外保持谦逊非常重要，如果以为自己很牛，就无法用谦逊的心态向同行学习，傲慢地希望第一款产品惊天动地，结果只会等来学费昂贵的滑铁卢。